From CEO to ACE

המנכ"ל האג'ילי

Yohan Albo - CEO DataToCapital Consulting LTD.

יוהן אלבו

צפריר מאיר

Share it

Facebook
Google+
Twitter
LinkedIn

היום יש לנו את העונג לשוחח עם צפריר מאיר מומחה בתחום האג’ייל. אנחנו ב DataToCapital שיתפנו פעולה עם צפריר בנושאים רבים ובניהם יעוץ אג’ייל למנכ”לים.

שלום צפריר, תודה על שאתה מקדיש מזמנך עבורנו. תוכל לספר לנו מעט על עצמך ?

בשמחה רבה. בשנים האחרונות אני מנהל פרוייקטים בחברת סיסקו, חי ונושם אג’ייל בכל יום ובכל היבט של העשייה – גם בעבודה וגם מחוצה לה. יש לי משפחה מקסימה – שהיא הדבר החשוב לי מכל. ולנשמה – אני מאזין ומנגן בפסנתר מוסיקת ג’אז בהרכבים שונים של חובבי ג’אז.

איך הגעת לתחום של אג’ייל ?

נחשפתי לראשונה לאג’ייל לפני קצת יותר מעשר שנים, כאשר התחלנו לפתח מוצר חדש. ההחלטה של ההנהלה היתה שנפתח את המוצר החדש באג’ייל. המעבר לאג’ייל לא היה פשוט. עברנו הכשרה, קורסים, והתנסות בשטח עם ליווי צמוד של מספר יועצים. בסופו של דבר התהליך היה מוצלח, והצוות האג’ילי שגובש ממשיך לתפקד מאז ועד היום ברמה גבוהה מאוד וכאחד הצוותים הטובים והמוצלחים ביותר שיש לנו.

כיצד אתה רואה את הקשר בין אג’ייל לבין ניהול ?

אפתח בציטט של צ’ארלס דרווין:

"זה לא החזק ביותר ששורד, גם לא האינטליגנטי ביותר. שורד הוא מי שיודע להתאים את עצמו לשינויים בצורה הטובה ביותר."

בעיני, תפקידו המרכזי של המנהל הוא לאפשר ולהוביל שינויים. שינויים אשר יקדמו את הארגון לכיוון טוב יותר. שינויים אשר יאפשרו לספק ערך ללקוח במהירות רבה יותר, באיכות גבוהה יותר, ובתנאים של אי וודאות ושל דרישות משתנות.

אג’ייל (Agile) ולין (Lean) הם מושגים חשובים מאוד שמאחוריהם מסתתרות תובנות ניהוליות רבות שנים שבכוחן לחולל שיפורים דרמתיים בכל ארגון, ובמיוחד בהקשר של יכולת הארגון להתאים עצמו במהירות לשינויים. יותר מכל מושגים אלו מייצגים תרבות ארגונית. ותרבות ארגונית מתחילה בראש – במנכ”ל וצוותו.

בשורה התחתונה – אג’ייל ולין מאפשרים קיצור לוחות זמנים, שיפור איכות התוצרים, וחסכון בעלויות.

תוכל לשתף אותנו בדוגמה או שתיים, משהו אמיתי מהשטח ?

ברצון רב. זה היה לקראת סוף אוקטובר, הלקוח שלנו ביקר אותנו בארץ, ביקור שגרתי. ואז, באחת הישיבות – בום! הלקוח סיפר על בעיה טכנית חמורה שעשוייה לפגוע בלקוחות שלו בסוף דצמבר, וביקש שנקים לו מערכת אלטרנטיבית בדחיפות, שתעלה לאוויר כבר בתחילת דצמבר (בתוך כ 4 שבועות!!) ושתמנע את הנזק הצפוי. ביחס למורכבות המערכת, ולתהליכי העבודה הרגילים – לוח הזמנים נראה לנו מטורף ולא ישים.

אז מה עשיתם ?

הסכמנו לקחת על עצמינו את האתגר. הקמנו צוות משימה יעודי משותף שכלל את כל האנשים הדרושים לביצוע המשימה (גם מהצד שלנו וגם מהצד של הלקוח), הצוות קיבל מההנהלה את כל הגיבוי והאמצעים הדרושים. היתה תחושה של דחיפות ושל משמעות גדולה לפרוייקט. הצוותים שלנו עבדו בשיתוף פעולה מלא ושוטף בינם לבין עצמם ועם הצוותים של הלקוח. פתחנו “קו חם” עם הלקוח שאיפשר זמינות מלאה של האנשים וקבלת החלטות ואישורים מיידיים. שינויי קוד בתוכנה הועברו תוך דקות לבדיקה בסביבת הלקוח ע”מ לקבל משוב מיידי. החלטות על תיעדופים (ועל ויתורים על פיצ’רים פחות חשובים) התקבלו במהירת רבה, תוך שעות ספורות.

ואיך זה נגמר ?

בזכות עבודת הצוות הנפלאה, שיתוף הפעולה עם הלקוח, וההתמקדות של כולם במשימה שהוגדרה כעדיפות עליונה – המערכת עלתה לאוויר בזמן והנזק נמנע. הלקוח הביע את שביעות רצונו באימייל קצר ובשתי מילים “F*cking amazing !”…

וואו מעניין, צפריר תוכל לעשות לנו מעט סדר במושגים ?

בשמחה, אציג בקצרה את המושגים והרעיונות המרכזיים:

אג’ייל (Agile) פירוש המילה (מאנגלית) הוא “זריז”, “גמיש” (ויש המשתמשים בביטוי המשולב “זמיש”) .מאחורי מושג זה עומדים שבעה עשר מובילים בתעשיית פיתוח התוכנה העולמית, שהתכנסו בשנת 2001, וחשבו יחד על שיטות טובות יותר לניהול תהליך הפיתוח. את פרי מחשבתם הם ניסחו במסמך שנקרא ה Agile Manifesto

המגדיר במספר משפטים את הערכים והעקרונות החשובים שבמרכזם הלקוח ועבודת הצוות. מאז ועד היום, השיטות האג’יליות הולכות ומתפתחות ומיושמות בהצלחה גוברת והולכת בתחום פיתוח התוכנה ואף במגזרים אחרים.

(קישור: www.agilemanifesto.org )

סקראם (Scrum) – זו השיטה האג’ילית הנפוצה ביותר בקרב צוותי פיתוח תוכנה. השיטה מיישמת הלכה למעשה את הערכים והעקרונות של אג’ייל. מקור השם “סקראם” הוא במשחק הרוגבי…כבר בשנת 1986 התפרסם מאמר חשוב מאוד בשם “The New New Product Development Game” שהצביע על הצורך לעבור מהשיטות הישנות לפיתוח מוצרים לשיטות מודרניות בהן יש דגש רב על עבודת צוות המאפשרת מהירות וגמישות.

המאמר פותח במילים אלו:

” In today’s fast-paced, fiercely competitive world of commercial new product development, speed and flexibility are essential. Companies are increasingly realizing that the old, sequential approach to developing new products simply won’t get the job done. Instead, companies in Japan and the United States are using a holistic method—as in rugby, the ball gets passed within the team as it moves as a unit up the field.

לין (Lean) – פירוש המילה “רזה” (בתרגום מאנגלית). זהו השם שניתן לגישה הניהולית שמקורה בחברת טויוטה, ואשר בזכותה טויוטה נחלצה ממשבר עסקי חמור ועלתה על דרך המלך להצלחה עולמית מסחררת. כשבוחנים את הרעיונות שמאחורי לין והרעיונות שמאחורי אג’ייל מגלים דמיון רב בין שתי ה”אסכולות”.

מרי ותום פופנדיק (Mary and Tom Poppendieck) בספרם המצויין Lean Software Development: An Agile Toolkit “מחברים” ו”ממפים” בין שני העולמות.

קנבן (Kanban) – מקור המילה ביפנית ופירושה “שלט” או “כרטיס”. השימוש בכרטיסים ובשלטים על גבי לוחות ויזואלים (visual board) נפוץ מאוד בלין ובשיטות האג’יליות השונות. זהו אחד האמצעים היעילים ביותר לשליטה ולשיפור של תהליכים בארגון.

Kanban

מהו לדעתך ניהול מוצלח של ארגון, ומה חשיבותן של הגישות האג’יליות בהקשר הזה למנכ”ל ולצוותו ?

שאלה טובה יוהן, ספרים רבים נכתבו על ניהול, למשל ספריו של פיטר דרוקר

(Peter Drucker), והמפורסם שבהם “ניהול הלכה למעשה” 

(The Practice of Management, 1954), כמו גם הספר ” אתגרי הניהול במאה ה-21 “

(Management Challenges for the 21st Century, 1999) המתייחס במיוחד לעובדי ידע (מונח אותו טבע דרוקר כבר ב בשנת 1959 (בספרו Landmarks of Tomorrow).

Book Cover Landmarks of Tomorrow Peter Drucker 1954
Book cover Management Challenges for the 21st Century Peter Drucker 1999

ניתן לאמר באופן כללי שהצלחת ארגון מורכבת מעמידה ביעדים, שביעות רצון הלקוחות (ובעלי עניין אחרים), שביעות רצון של העובדים, וכמובן – שימור ההישגים ושיפור מתמיד לאורך זמן.

 

התחומים בהם נדרשת חשיבה על מנת לייצר הצלחה ארגונית כוללים: הגדרה ברורה וישימה של יעדים ומטרות. היכולת להתאים את הארגון ולהגיב במהירות למצבים משתנים ולשינויים בדרישות וביעדים. הקניית ערך ממשי ללקוחות (באופן שוטף, במידה ובתזמון המתאימים). הקניית ערך לעובדים, טיפוחם, העצמתם, וחיבורם לארגון (engagement). הבנת המצב הנוכחי של הארגון (היכן אנו נמצאים היום), ראיה ברורה של תמונת העתיד (חזון, היכן אנו רוצים להיות). ולבסוף – יצירת תהליך קבוע ומבוקר של שיפור המקדם את הארגון מהמצב הנוכחי לעבר המצב העתידי.

אז מהי בעצם הבשורה של אג’ייל ? היכן החידוש? הרי העולם המשתנה הוא אתגר ידוע בקרב מנהלים בכירים, תוכל לשאול את פיטר דרוקר שכתב כמה ספרים בנושא…

אכן כן, לגבי כל הנאמר לעיל ישנה הסכמה רחבה בספרות המקצועית ובקרב מנהלים, ללא קשר לאג’ייל. אולם הגישות האג’יליות מפרטות יותר כיצד לממש רעיונות אילו, ומציעות דרכי פעולה ודרכי מחשבה שהן לעיתים שונות מאוד מדרכי הניהול המסורתיות.

תכלס, האם תוכל להביא כמה דוגמאות פרקטיות עבור קוראינו ?

בהחלט, אציג בשמחה מספר דוגמאות:

Six employees process chart slide template. Business data. Workflow, occupation, design. Creative concept for infographic, project. Can be used for topics like planning, management, teamwork.

זרימת העבודה בתוך האירגון

גישה ניהולית רווחת שמה דגש רב על רמת התעסוקה של העובדים. חשוב שעובד יהיה עסוק ושתמיד יהיו לו משימות נוספות על שולחנו לטפל בהן ולקדם אותן משסיים את משימותיו הקודמות. מנהלים מקיימים תהליכי תכנון שמטרתם להקצות עובדים למשימות עתידיות בפרוייקטים שונים, ובכך להבטיח תעסוקה מלאה לעובדים בתקופה שלגביה בוצע התכנון.

 

הגישה האג’ילית (ובהקשר זה – במיוחד לין) – שמה את הדגש על זרימת העבודה (Flow) בתוך הארגון. על פי גישה זו – חשוב הרבה יותר להבטיח שהעבודה תזרום ותתקדם ללא עיכובים והמתנות מאשר להבטיח תעסוקה מלאה לעובדים. תעסוקה מלאה של עובדים, על פי גישה זו (ולכך הוכחות מתמטיות – ראה תורת התורים), לא רק שאינה מועילה, אלא היא אף פוגעת אנושות בזרימת העבודה בארגון וגורמת להתמשכות משמעותית של התהליכים ולפגיעה ממשית ברמת השירות ללקוחות.

DesignProcess Meeting

תהליכי תיכנון

הגישה האג’ילית גורסת שבסביבה של פיתוח חדשנות ויצירה בהן רמת אי הוודאות גבוהה יחסית, יש להעדיף עבודה משותפת (collaboration) עם הלקוח על פני המשא והמתן על החוזה, וכן שאין טעם בתכנון מקיף ומפורט של כל הפרוייקט מראש אלא עדיף להתקדם בצעדים קטנים (איטרציות), כך שלאחר כל “צעד” מתקבל משוב המאפשר למידה (למידה התורמת ומשפרת את התכנון של הצעד הבא). תכנון ה”צעדים” בגישה האג’ילית הוא כזה שבתום כל צעד מתקבל ערך ממשי ללקוח. באופן זה הלקוח נהנה מערך המתקבל בתום כל צעד קטן, והספק נהנה ממשוב המתקבל מהלקוח בתום כל צעד קטן – משוב החיוני לשיפור התהליך כולו.

 

זאת להבדיל מהגישה המסורתית ששמה דגש רב על תהליכי תכנון מפורטים מאוד מראש, שרק לאחר השלמתם, ורק לאחר עיגונם בחוזה משפטי עם הלקוח – רק אז יחל שלב הביצוע של הפרוייקט ובהתאם לתכנון המפורט עליו הוסכם וכפי שנחתם בחוזה.

Asset 1Hierarchie

מבנה אירגוני

בארגונים רבים נמצא שהמבנה הוא מאוד הירארכי, והחלוקה האירגונית היא על פי פונקציות (functional teams) ו/או על פי רכיבי המערכת (component teams). בסביבה כזו, על מנת לבצע פרוייקט ללקוח, בד”כ נדרשים עובדים מצוותים שונים, לתקופות מסויימות, ובחלקיות משרה מסויימת – בהתאם לתכנית הפרוייקט. גישה זו מחייבת (1) תכנון מפורט של הפרוייקטים מראש (2) קיום תהליך שוטף של הקצאת עובדים למשימות בפרוייקטים השונים.

 

הגישה האג’ילית (ובהקשר זה – סקראם במיוחד) גורסת שעדיף לבנות צוותים המשלבים פונקציות שונות (cross functional teams) – צוותים המכילים בתוכם את כל הפונקציות הדרושות לצורך יצירת הערך ללקוח, ולשמר ולטפח צוותים אלו לאורך זמן (long lived cross-functional teams). צוותים כאלו מתגבשים ולומדים לעבוד יחד בצורה יעילה. ככל שהצוותים אוטונומיים יותר ופחות תלויים בצוותים אחרים – כך הם יכולים לייצר את הערך ללקוח במהירות וביעילות רבים יותר.

הפקת לקחים

הגישות האג’יליות, רובן ככולן, מחייבות קיום תהליכים שוטפים וקבועים של הפקת לקחים ושיפור. בסקראם – כל צוות מחוייב לקיים פגישת רטרוספקטיבה (retrospective) בסיום כל “ספרינט” (בד”כ אחת לשבועיים) שבסיומה מוגדרים צעדים לשיפור המיושמים מיידית כבר בספרינט הבא (בד”כ בשבועיים הבאים).


בלין – שיפור מתמשך (continuous improvement) הוא עמוד תווך מרכזי (Pillar). אחד הרעיונות המרכזיים בלין הוא זיהוי ביזבוזים (waste) והקטנתם (או העלמתם כליל ככל הניתן). בלין מוגדרים 8 סוגים של ביזבוזים שניתן למצוא כמעט בכל ארגון. “MIT WOODS” הם ראשי תיבות המסייעים לזכור את סוגי הבזבוזים השונים.

“W” למשל מציין “Waiting”. על פי לין – עבודה שממתינה בתהליך בין שלבים שונים היא מקור משמעותי לבזבוזים. “D” מציין “Defect”. ברור! תקלות במערכת הן מקור לביזבוז. לא אפרט כאן את כל 8 הסוגים (וזוהי הזמנה להמשך לימוד והעמקה בנושא…).


התרבות האג’ילית מתייחסת ברצינות רבה לעניין השיפור המתמיד, והצוותים האג’יליים מיישמים תהליכי שיפור הלכה למעשה ובאופן שוטף.

AgileInterviewp2d

מקביליות

עבודה במקביל על מספר רב של פרוייקטים ומשימות נתפשת לרוב כדבר נכון, המאפשר ניצול מיטבי של המשאבים וקידום כמה שיותר פרוייקטים במקביל בצורה יעילה. זה נשמע הגיוני ואינטואיטיבי… אולם התוצאה במרבית המקרים היא הפוכה לחלוטין. גישה זו גורמת במקרים רבים להאטה משמעותית בהתקדמות של כלל הפרוייקטים.

 

הגישה האג’ילית מכירה בחסרונות הבולטים של עבודה במקביל על מספר רב של דברים, ועל כן מגבילה את כמות העבודה בתהליך (WIP – Work In Progress) על מנת לאפשר אופטימיזציה גלובלית בה סה”כ הפרוייקטים מסתיימים מהר יותר.
WIP Limit” הוא מושג מרכזי ביותר בקנבן. נשמע לכם מפתיע ומנוגד לאינטואיציה? מדוע לא לנצל זמן פנוי של עובדים על מנת להתחיל ולקדם כמה שיותר פרוייקטים במקביל? Donald Reinertsen בספרו המצויין Flow (השם המלא של הספר: “The Principles of Product Development FLOW Second Generation Lean Product Development”) מסביר ומדגים עניין זה ואת הביסוס המתמטי לגישה זו.

תיאום תוך אירגוני

אחת הבעיות הרווחות בארגונים גדולים הוא מידת התיאום והסינכרון הפנימי שבין הצוותים והמחלקות השונות. לכל מחלקה תכניות עבודה משלה, וסדרי עדיפות משלה. כאשר נדרש להשלים עבודה החוצה את הארגון לרוחבו (משימה חוצת מחלקות) – חוסר התיאום והשוני בעדיפויות באים לידי ביטוי ומקשים מאוד על ביצוע המשימות.

 

הגישות האג’יליות (ובהקשר זה למשל SAFe ו LeSS אותם הזכרתי רק בשמותיהם בתחילת שיחתנו) מאפשרות תיאום פנימי רב יותר על ידי קיום תהליכי תכנון מובנים חוצי ארגון, וניהול סדר עדיפויות משותף באמצעות ניהול בקלוג (backlog) משותף.

מעניין מאוד, ולמי שרוצה לקבל עוד דוגמאות פרקטיות, תוכל להמליץ על איזה ספר לסופ”ש ?

בשמחה רבה. בספרם “Scaling Lean & Agile Development – Thinking and Organizational Tools for Large-Scale Scrum” מפרטים מחברי הספר

(Craig Larman ו Bas Vodde) עשרות רבות של רעיונות, טכניקות וכלים שניתן ללמוד מהם, לנסותם, ולהתאימן לסביבה היחודית של כל ארגון.


חשוב לזכור דבר אחד – כל ארגון הוא יחודי. הארגון ועובדיו הם שיודעים הכי טוב מה נכון להם ומה מתאים להם. הם שימצאו לבסוף בעצמם את התהליכים והכלים המתאימים לסביבתם היחודית. כל התהליכים, השיטות, והרעיונות שמקורם במתודולוגיות בספרים השונים הם רק בבחינת הזמנה ללמוד, לנסות, להתנסות, וגם להיכשל – בדרך להצלחה.

בהכנה לכתבה זו שוחחנו קצת על משמעותו של ה “ACE” המופיע בכותרת. תוכל להרחיב מעט בנושא עבור קוראנו ?

בשמחה. בחרתי בכותרת “המנכ”ל האג’ילי – מ CEO ל ACE”  כסוג של משחק מילים, אך שיש מאחוריו משמעות ומסר:

“CEO” משמעותו Chief Executive Officer

“Officer” (ע”פ וויקיפדיה) משמעו “אדם הנמצא בעמדת סמכות בארגון הירארכי”.

 

ואולם בתרבות האג’ילית אנו שואפים לצמצם את ההירארכיה, “לשטח” את הארגון על ידי יצירת צוותים אג’יליים אטונומיים, ולהעניק לצוותים את הסמכות לקבל החלטות (וגם לשאת באחריות לתוצאות).

 

על כן הצעתי היא שבארגון המאמץ את גישות הניהול האג’ליות ראוי שהתואר של העומד בראש הארגון יהיה ACE  – Agile Chief Executive

יכול בהחלט לתפוס, תודה לך צפריר, היה מרתק! אני מייחל שנמשיך את שיתוף הפעולה, ויחד נסייע למנכ”לים ולצוותי ההנהלה למנף את יתרונותיהם המובהקים של אג’ייל ולין, וליישמם בהצלחה בארגון.

Enjoy it ? Share with your friends

Facebook
Google+
Twitter
LinkedIn

קרא עוד

DataToCapital Consulting Is An Active Member Of The Israel Advanced Technology Industries (IATI) Association And Of The Israel's Directors Union

Skip to content